中国传统文化一直宣扬做人要忍耐、顺应、谦虚，纵然心有百般不满，也要万般克制。

唐代诗僧寒山问抬得：“世间有人谤我、欺我、辱我、笑我、轻我、贱我、骗我，如何处置乎？”抬得回 答：“忍他、让他、避他、由他、耐他、敬他、不要理他，再过几年你且看他◊”

两人的对话千百年来脍炙人口，是很多人的座右铭。但是，如果你达不到抬得那种大师般的境界，负面倩绪积压太多了还是会坏事的。负面情绪如同水库里的水，水位在增加，你不适时泄洪，压力会越来越大，甚至最终会冲破理智的 堤坝而失控。

而作为管理者，则应该意识到绝大多数人都是昔通人，在负面情绪面前做不到抬得大师那么超然。员工们在工作 中发点儿牢骚以宣泄情绪，并不是坏事，相反还是值得鼓励的好事。

根据心理学家的研究：一个人适当发发牢骚，对于身心有益无害◊哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验”活 动中总结到：凡是公司中对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种发牢骚的人或有这种人而把牢骚埋在肚子里 的公司要成功得多。”简洁地说，就是有人发牢骚的公司要比没有牢骚的公司成功得多。这就是著名的“牢骚效应”。

在芝加哥郊外有一家制造工厂，工厂里各种生活和娱乐设施都很齐备，社保、养老金等福利也相当到位。按理说 在这样的工厂里工作，工人们的幸福度会很高，随之而来的千劲也会很大。但事与愿违，不仅生产工人工作效率低下，销 售人员也是成缋平平。

厂长不知道原因出在哪里，就向哈佛大学心理学系发出了求助信。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出 一个专家组对这件事展开了调查。经调查后，专家组发现，厂方原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明、休息时 间以及薪水的高低等条件与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率 的相关程度却较高。

在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈 话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，幷做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳 和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。结果 他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。专家组最后得出结论：在这家工厂，工人长期以来对它的各个方面有 诸多不满，但无处发泄；而“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就 是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍喿，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。

和治水一样，“治理”不良情绪不能光靠“堵”而不去“疏”。你不让员工发牢骚，内心的不满情绪郁积在胸，

就会导致公司死气沉沉。而且积压太多，一旦爆发就会矛盾激化，搞不好劳资双方就会两败俱伤。

梅约教授的“牢骚效应”公布之后，一些美国企业设计了一种叫做HopDay (发泄日）的制度。在每个月中专门划 出一天给员工发泄不满◊在这一天，不论职位、不论性别，所有员工都可以对上司与同事说出自己心里的不满，发牢骚是 允许的，管理者不许因此迁怒于人。这种设计使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压 力，提高了工作效率。而在日本的不少企业里，则专门设置了“发泄室”，里面有老板的橡皮模型，还有其他一些提供发泄的器具◊据 说，多数企业里的老板模型面目皆非、损坏最快。而员工在发泄中，让不满情绪得到了宣泄，从而更加积极地参加工作。

我们现在常说要建立内心的正能量，从“牢骚效应”来看，适当发点儿牢骚，排除负能量，也是増加正能量的方 法之一。

“抢单”之后的故事，精彩继续……

早上刚一到办公室，卢晓就敲门进来，向谭群投诉同事吴月曼抢了自己的单。

内部抢单是很多公司都会遇到的问題，如何处理这个问题很考验管理者的能力。因为稍一不慎，就会挫伤员工的 积极性，或助长内部恶性竞争的不正之风。

谭群安抚了倩绪激动的卢晓，问清事由后，又将吴月曼叫到办公室做了了解。

综合两人的陈述，以及谭群的调查，事实基本明朗：

两月前，卢晓在跟进一单地产营销业务，双方接触了两三次，甲方（一家房地产营销策划公司）在拿到报价单后 明确拒绝了卢晓，理由是他们的甲方（房地产公司）决定不将整个宣传业务打包，而只是将平面业务包给了自己◊大约一 周后，营销策划公司突然打电话给吴月曼，说要她过去面谈。

营销策划公司为什么没有打电话给卢晓呢？经过谭群亲自给客户打电话进行侧面了解，原来这两人都先后到客户 那儿拜访过，留过名片。客户也分不清谁是谁，结果在主动致电时打错了。但客户也没放在心上，觉得无论找谁都一样。

就这样，双方的合作业务平稳推进，马上就要签单了。直到卢晓在

咋天主动致电客户以维护关系时，才知道业务已经被吴月曼“劫”走了。

于是，在大清早，卢晓就气冲冲地找谭群投诉。