近年来，随着我国人口增长速度放缓，社会经济水平的进步，以及产业升级与劳动力成本上升，导致很多企业面 临着日益严重的人力危机。
企业的竞争归根结底是人才的竞争◊基于这一点认识，现代企业对员工培训的重视程度达到了前所未有的高度。 大公司斥资建立管理学院，中小企业也搞全方位、立体式培训。企业培训开展得如火如荼，这是一个很好的发展趋势，但 在这种趋势之下，企业培训过多流于表面，幷没有落到实处。
你深入企业了解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训很童要；但同时，也没有多少员工认为培训会给他 们带来实质性的作用。
那么，要如何才能让培训落到实处？
一、培训要有目标
谁需要培训？为什么要培训？培训哪些知识（技能）？培训目标不确定，培训效果无保证。有些培训是这样的：
全员参加，上至老板、下至清洁工同坐一堂，几百号人甚至上千人一起听讲◊这种不分人群没有层次的培训，有点儿像听 相声，会场掌声如雷，会后效果等于零。没有目标的培训，其实就是在听相声。
二、 培训中要实现互动
在培训过程中，童点探查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（釆取半开放式较 好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问題的关联度、培训内容的难易程度是否适当等。通过了 解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
三、 设定一套硬性的培训考核指标体系
员工只会在意需要考核的事。任何一顶制度，离开了考核便形同虚设。培训的参与次数、培训考试成缋、课堂表 现和结业证书都可作为考核指标。管理者还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位掏汰相结合，这样的考核才具 有真正的意义。只有这样，才会提高员工的学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
四、 培养内部培训师
外聘的培训师良莠不齐，不少老师并没有接触过经营管理的实践，对生意、服务与管理没有切身体会，基本上是 半个外行。而他们的受训者却个个都是业务能手◊况且，作为外人，他们很难看清楚本企业存在的问題、业务流程与企业 文化，培训往往没有针对性。只是用风趣的语言、感人的故事包装出一些“道理”，让大家一会儿笑一会儿哭。总之，噱
头多，干货少。
而企业内部培养的培训讲师则不同，他们拥有的业务知识和实践经验，能有针对性地解决企业问題。内部员工成 为培训讲师的短板是：在课程设计、课程授课方面，没有接受过系统的学习和培训。因此，你需要有意识地培养他们，让 他们迅速将短板补齐。
五、 持之以恒
一个人的丰富学识，也是一点点积累起来的，只要养成了学习的习惯，总会成为学者，而不是一天或者一年就能 成为专家学者的◊那么企业也一样，要打造学习型组织，让员工的综合素质有全面的提升，不是靠几次培训就能造就的， 而是要制订长远细致的培训计划，让培训成为员工工作生涯的一部分。让员工一看到日历，就知道今天有什么培训，知道 这个月有多少培训、今年参加了多少场培训。总之，切忌心血来潮、运动式的培训，要有一套长远的计划，并持之以恒地 推进。■…"
AAR，源自美军的髙能效团队学习方法
通过每周例会，谭群掌握了业务部每一单业务的推进情况。
从业务信息的获得，到首次接触，再到深度沟通、宣讲PPT、合同签订、顶目执行、尾款结算，每一个环节都会 出现各种问題，每一个问題是如何克服的……都是非常宝贵的成功经验。
此外，也有不少失败的案例。总结这些失败的案例，也是一笔笔宝贵的教训。
这些宝贵的经验与教训，在例会上零星地、碎片化地出现。谭群决定将其汇总、打印，供全体业务员学习；同 时，也可以作为新业务员的指导读本。
在谭群的推动下，第一个月就编出了一本30页的小册子。在一次参加管理培训的课程上，他才知道：原来自己所 做的，类似于美军的MR。
以《第五顶修炼〉〉而闻名全球的管理大师彼得•圣吉，在1的9年与人合著出版的《变革之舞》中，反复地提及 AAR，认为军队所釆用的MR是人类迄今为止设计出的最为成功的组织学习方法之一。
