为什么管理者会忽视对员工的辅导和培训呢？其原因或者是管理者本身能力不够，或者是管理者没有足够的意愿 去辅导员工，又或者是管理者以工作紧张时间不足等借口，忽视了这一问題。其实，以上原因都不应当是管理者拒绝辅导 员工的理由。

一般来说，管理者本人不够对员工做出辅导的情况已经较少出现，今天的管理者大都经过基层业务工作的磨练，

在不同岗位上都具有充分的工作经历，并获得过上级肯定。到那时，他们的培训和辅导能力很可能尚有一定的欠缺，甚至 因此而形成瓶颈。

A驾校某培训小组，组长叶师傅从专业技能到培训能力都很出色，但问题是他不太搢长和下屌沟通，虽然自己也想和下属说说培训字员的经 验，但舌于无法正确交流。要么是说出来以后，得不到下属重视，要么是自己不好意思指点下属的错误，让他们尖去“面子”。结果，下属们的教字 能力始终无法得到提高，在培训中碰见“问题字员”以后，只能甶叶师傅亲自接下来，重新进行培训。长期这样，叶师傅自己感到相当辛舌，部属们 也觉得查无收获。

对于叶师傅来说，他并不是没有去辅导培训下属的主管意愿，而是缺乏培训的能力。想要加强自己辅导下属的能 力，叶师傅必须要学习必要的交流沟通方法，并在实践中敢于辅导，敢于指出员工的错误，从而履行自己的管理义务。

同叶师傅不同，不少管理者并不注意主动去辅导员工。不少管理者始终没有认清辅导和管理之间的联系，他们片 面地认为，员工如何成长，是他们自己的事情，是自己对于自己的责任，而不是管理者应该关注的问題◊甚至还有管理者 这样说：“当年我工作的时候，还不是没人教！”然而，既然今天以管理者的姿态出现在下属面前，如果放弃辅导的责 任，也就是对他们的不负责。须知，辅导是为了更好的管理，走向成熟的团队成员会让领导管理起来更得心应手，而管理 也是另一种形式的辅导，正确的管理会让成员潜移默化中受到教肓。割裂两者必然的联系，体现了部分团队管理者心态的 偏狭。

理顺了辅导和管理的关系，我们应该看到，以时间不够或工作太忙等借口，不对员工进行充分辅导的团队领导， 事实上没有抓住问題的童点一一如果团队的集体工作能力提升，那么管理者面对的工作压力将会下降，时间不够、工作太 忙的宭迫将大大减轻。因此，与其从客观上找借□，还不如从管理者的主观上发现问題：管理者并非不能辅导，其实是不 愿辅导。但这些原因都将带来管理者辅导角色的缺位，铸成团队的遗憾。

因此，掌握辅导下属的正确方法，将决定管理水平的髙低。

如何进行正确的辅导呢？首先，辅导源于对下属的绩效评估。管理者只有正确的评估下属的能力和状态，才能设 计出相应的辅导方案，并提升下属的工作状态。这就需要团队的管理者在辅导下属之前，必须先看到下属工作中好的方面 和不好的方面，并随时记录下这些内容，进行之后的评估，而这种评估将是管理者对下属辅导的出发点和基础。另外，辅导下属，必须要有管理者和下属之间的良好关系做基础，带来更好的双方互动。

诮售总监谞伟有这样的工作习惯：团队中每逬入一位新业务员后，他会安排一网次“槙似拜访”，即甶团队中其他成员扮演客户，而请新人 尝试对这些“客户”进行相应的消售活动。谞伟则从旁边观察，并对新人做出综合评价。为此，他还专门设计了表格，表格中列出了成为成功消售员 的各种因索，根据新人的表现，谞伟在表格中为每个项目进行打分。当谞伟为每位新成员打芫分以后，他会明确今后的工作中给他们提供哪些方面的 铺导。

在做好辅导前的评估之后，具体的辅导就可以开始了，我们可以通过四个阶段来完成对员工的辅导。

第一阶段是准备辅导。在这个环节中，管理者需要继续了解员工，并培养上下级之间的和谐关系，从而打造较好 的辅导气氛，这种气氛应该是平等、自由和轻松的，而并非是单纯的命令、限制和紧张。在这种气氛下，管理者可以和员 工充分交流，并讨论即将完成的工作，管理者可以将这个任务的童要性说明给员工，并请员工进行必要的复述从而确认他 的确了解其童要性。

第二阶段是辅导中的示范。从起市收银员，到高科技工程设计，无论是提供服务，还是生产产品，所有的工作任 务必然由一定的步骤组成，而这些步骤应该由管理者清晰、耐心地传递给员工了解。管理者有责任通过亲自示范或其他员 工的工作，让对步骤尚且了解不清的员工看见标准化的操作过程，并学习其中能够提高工作效率的独特方法。

示范中最容易出现的问题，是管理者一厢情愿地认为自己的说明已经到位，员工已然了解。但实际上，由于种种 主客观原因，经常出现管理者示范“落空”的情况，他们自以为介绍或者演示的很清楚，但在员工看来，依旧是一头雾 水。

例如，某小区保安部门的领导，发现某下屌夜间巡逻工作中存在路线过于固宝的问题。这位领导便亲自带队走了几次，并以为下属已经明白 了他的用意。然而，过7不久以后他发现，下1又按照他最后一次设计的路线，不断重夏。

发生这种情况，是也许员工错误理解了管理者的用意，佢更因为管理者没有说清就示范了工作方法的。在示范阶 段中，管理者应该先做到清楚明确表达自己的意思，既不要语焉不详，也不要用大量术语或者抽象的理论来“吓唬”下 属，既要通过行动来展示工作方法，更要加上解说来让下属理解。

第三阶段是模仿阶段。在这个阶段中，员工应按照管理者提供的方法或思路，进行个别操作，幷在操作中进行思 考和复习。管理者可以请员工在执行的过程中，说出他完成任务的步骤顶目，并适当提出问題，通过观察员工的回答速度 或内容，判断他是否完全了解工作步骤。

第四阶段是反馈阶段。管理者在完成上述三个阶段以后，可以尝试让员工单独负担其职能范围内的工作，并进行 不定期的查核、询问，以判断员工是否的确在按照辅导中学习到的方法在工作。管理者初期的查核、询问，密度应当比较 高，因为此时员工往往并没有将辅导中吸收的经验变成自身工作的固定习惯或模式，较高的密度，可以保证他们的印象能够进一步加深。同时，一旦发现错误，管理者也方便进行即时的批评和指导，作为对员工工作的反馈，对员工辅导的延 续。当员工逐渐建立起应有的习惯后，管理者查核、询问的频率就可以减少了，而员工也将走向成熟，并能成为新人 的“师傅”了。

当管理者明白辅导员工的意义，并通过辅导获得相当程度的成果，提升团队成缋时，管理者将从中收获到相当的 成就感，当然，同下属之间的私人感情必然也将得到进一步的维护，获得更多来自下属的尊重和爱戴，拥有更强的烕信。