一个团队工作能力如何，不仅仅来自每名成员的工作能力，更来自团队的和谐程度。而这取决于员工相处与合作 的方式。如果其方式正确，那么会产生“共鸣”效果，即1+1>2,但如果其方式错误，将产生“内耗”，并导致1+1<2。
是团队内部人际和利益矛盾的化解者，并推动团队的不断扩大。在这个过程中，管理者利用个人威信和集体制度，建立起 团结一致的团队，保证团队内所有员工能心往一处想、力往一处使，从而获得一致的方向，取得瞩目的业缋。
和谐团队的本质是内部的协调和平衡，而其中最重要的核心在于成员之间的关系和行为。成功的管理者，将不仅 仅着哏于自身对实际工作的贡献，同时还会促进团队成员的相互沟通和理解，从而获得众人所长，推动团队的生机和活 力。
想要做到打造和谐团队，首先需要团队领导自身拥有足够的人格魅力。
人格魅力，是指每个人在其能力、行为、性格、修养等各方面所体现出的能吸引他人的优势。这种魅力往往和权 力、职位幷没有直接的关系，但又相当程度上会影响每个人的前途和命运。对于应该扮演和谐团队塑造者的团队领导来 说，更是如此。人格魅力并非短期内就能提高，做为管理者，既应该有较深厚的业务基础，又能掌握实用全面的管理知识，同时还应当具有正确的追求、包容的思想和完整的人格。
一位成熟的团队管理者，必然有着相当的人格魅力，这来自于他长期的工作经验，也来自他正确的人生观、工作 观。当下属感受到管理者这样的人格魅力时，将会因此而愿意接近管理者并学习其特点，在这样的共同意愿下，所有下属 将形成对团队的归属和认同感，从而减少相互之间矛盾引起的摩擦。
打造和谐团队，团队领导还应该做到正确对待“小集体”。
团队本身是个集体，但集体内部依然有可能出现“小集体”。某些领导并不能接受团队内小集体的存在，他们往 往看到手下几名员工走得太近，就会产生“他们是一伙”的认知。其实，只要对小集体引导得当，它们一样可以正确发挥 工作职能。
小集体内部沟通效率高，合作也更默契。比如，某公司技术部的设计组自动分成了网个小集体，主创A总是盲欢找固定的几个人帮忙，而主 创B则盲欢另几名助手，虽然他们名义上都是团队内部的成员，但其实形成了不同的集体。新任的组长感觉这种小集体必须打散，坚决让A和B交换助 手，结果，芫成的作品大大不如以前。这说明，人为破坏小集体，即使动机是良好的，恐怕效果也不一定最好。
不过，小集体也会成为团队内部不和谐的最童要因素。比如，一些和利益矛盾、人际关系问題等的小道消息，本 来并没有什么太大问題，但往往因为某些关键员工通过小集体进行传播，导致负面信息不断的放大，影响团队和谐。实际 上，这种传播渠道本身并没有什么好坏之分，关键看管理者如何引导。想要彻底扼杀小集体的传播，让员工都成为只会工 作、没有私心、没有喜怒哀乐的机器，的确不太可能。既然这样，不如利用好这种小集体，通过其传播信息迅速、广泛和 充满私人感情的特点，将其作用引导到正面来，为团队和谐作出贡献。
同时，小集体还可以为管理者提供足够的信息获取渠道。管理者最重要的工作对象不是事情，而是人。而管理者 想要面对复杂的人性，管理好这些不同特点的成员，必须要有充分的信息。通过小集体，管理者将很容易从下属那里获取 有足够价值的信息。
基于以上的认识，管理者可以从以下方面注童小集体的管理：
首先，可以允许小集体出现和存在，但不应该鼓励甚至亲自带头组建小集体。不能容忍小集体的团队管理者，过 于理想化，显得很不明智。而鼓励小集体的管理者，则显得相当幼稚和感情用事。
比如，某字校的校长Z，总是情不自禁地将行政干部如主任、年级组长等等，当成“自己的人”，而将普通教师当做“第二种人”。这种态 度反映在考核、评价等奖励政策上。渐渐地，老师们也形成7各自的小集体，并和校长的小集体对抗。在这种对抗中，团队的和谣消失殆尽，业夯水 平直线下降。
其实，校长应该有足够的认知，整个学校的员工都是团队成员，理应是他的下属，而并非只有行政才能以他 的“小集体”形式出现，并获取他的信任和重用。
其次，对于小集体应该进行观察甄别和控制。基于工作关系、利于工作合作的小团队，管理者可以引导。而其他 类型的小集体则不应过度发展。
管理者对小集体的态度还应该跟随企业的大环境做出区分，当整个企业业缋不佳，需要齐心协力度过难关时，团 队内的小集体应该受到控制，尽量减少；而企业上升阶段，需要有迅速的执行力，但团队又没有完全建立成熟时，可以容 许部分小集体，做为团队的骨干力量展开工作。
总之，面对小集体，团队管理者并不应该过于敏感或者过于迟钝，想方设法让自己利用到小集体的力量，才能提 高团队的和谐程度。
从员工的个人来看，打造和谐团队，管理者还应该更注童“幸福度”。
跟随某一个团队工作是否足够快乐，是员工个人越来越关注的焦点。我们应该注意到一个现象：
在上世纪九+年代末左右，年轻人相互询问工作时，首失问的往往是收入，如“工资多少”“提成多少”，而发展到今天，年轻人已经会在 收入的状況下加上其他的关注点，比如“工作是S有前途”“是S开心”之类的问题◊这说明，员工的集体心态和个人心态都在发生変化。
那么，员工的“幸福指数”怎样提高呢？这需要管理者能够带头提倡尊童和信任的团队作风。尊重是人和人相处 的基石，也是团队内部成员合作的基础。如果成员之间相互毫无尊童，提到对方就不愿多加接触，或者无视对方的才能， 那么，团队和谐将无从谈起。而信任也有着相似的作用，员工只有相信自己的同伴，才能感到受到团队的支持和保护，否 则也难以真正开心。而一群不开心的员工，无法形成和谐的团队。
“幸福指数”的提髙还需要员工之间和上下之间有效的沟通渠道。如果一个团队内部缺少沟通，彼此将看法和信 息隐藏起来，不能正确对待不同点，结果将会形成各种各样的误会，从而造成一盘散沙的局面。管理者应该提倡沟通的童 要性，让想说话的员工无所顾忌地畅所欲言，让不明白的问題在沟通中得到争辩，这样，员工将感觉到自己在团队中的童 要地位，并大大提升其幸福度。
〉 管理者扮演的童要角色是和谐团队的塑造者，但他无法一个人完成这样的使命，在以上三方面工作的努力下，通
过结合所有员工的共同奋斗，和谐团队的出现，最终将让员工感受到足够的温暖和动力，团队会因此而持续发展壮大。
