每个职场人刚刚进入团队时，大都有高远的梦想、美好的愷憬。他们常常期盼得到锻炼和施展的平台，希望自己 能亲手创造优良的业绩。但是，在看起来枯燥单调的日常工作中，员工们的热情究竟能维持多久呢？仅仅依靠他们的自我 约朿和提髙，就能保持对目标的新鲜感和热情吗？
现实给我们的答案是“不”。
从心理层面来看，任何人对任何外界事物的注意力都会随着时间推移而慢慢分散。体现在工作中，昔通人的工作 动力总会随着行为进程而持续下降，同时这种下降并不会因为员工的个体差异就有所不同。如果管理者忽视为员工不断注 入新鲜的奋斗动力，他们就会迷茫于工作中，丧失最初那种努力的动力和方向，并最终陷入到“不知道为何而工作”的漩 涡中。
John刚刚成为某保健品公司消售团队的主管，在新员工掊训会上，他用夸张的语气语调为年轻的下属们列挙7公司几个高级让劳员的成续。 他们那不凡的消售望、高额的提成，舂起来点燃了新员工们充沛的工作热情。
借著这股热情，John为业务员们布罡了不同的推消任务，将他们派出去或跑市场调查，或接触客户。业夯员们个个舂起来干劲+足。
但不久之后，情況发生了分化：两名员工迅速做出了it续，获得了John的肯宝，他大张旗鼓地宣布这两位下属拿到的提成；而其他业夯员则 因为缺乏经验和方法，没有获得任何业续。即使看到7同事拿到的提成数字，他们还是在慢慢松
John感到有点迷茫，为什么？难道提成对业夯员们一点吸引力也没有D马？
于是，他找到业务员们挨个交流，并且继续暗示提成的分望，做好让续的重要性。
但业务员们各自的回答也是令他失望的一一
有的人说：“领导，我知道提成高，可是，我实在不想为了浄钱就对客户卑躬屈膝的，我也不会。”还有人说：“我也想拿提成唞，但无论 我怎样努力都会失畋，大槪是我运气差。”更有人说：“经理，我感觉自己很笨，没办法努力做好，拿到提成。我打算辞职7。’’John—时觉得无话 可说。
更多的员工只是唯唯诺诺，但John很快发现，他们对于工作目标实际上提不起来兴致。
John这时感到，团队的管理者真是不好做。
John面对的困境，只是职场中许多管理者所境遇的缩影。在领导团队的过程中，他们过多地把个人对目标的感 受，“移情”到了自己下属的身上。比如John，或许在他的职业生涯初期，对于金钱的渴望是他不断努力奋斗的原因，幷让他成功站到了现在的位置。然而，时过境迁，当新的考验来临，John终将遗憾地发现，团队中每个人对工作的定义其实 和他并不相同。
事实就是这样，每个人对于成功都有不同的追求，每个人的激情都有不同的迸发条件，承认这个事实，管理者会 发现，员工的奋斗都有其不同的前提，我们无法用一个简单、统一的因素来点燃整个集体的上进心。
管理者应该清酲地将不同的工作角色分开：你既是团队的领导者，又是员工的观察者。
一方面，对团队的领导，其工作动力由管理者自行发掘，自我鼓励；而另一方面，作为员工的观察者，你又必须 要学会尊童他们的思维方式，开发适用于不同员工的不同鼓励方式，点燃他们不同的激情。管理者绝不应当简单地将自己 :代入员工角色，这样势必会因为出发点的不同，造成理解差异和沟通困难。
比如，John的手下其实有几种不同的员工。他们有的想找到更多表现机会的工作平台，有的想获得更多的市场经 验和资源，还有的想让自己感觉更有成就感和充实感……但John从头到尾，只用金钱这一种因素来刺激他们，试图使他们 每个人都为之全力奔跑，这样的思路是不是过于简单了呢？
当然，比起根本想不到要去激励员工的管理者，John的做法还是值得认可的，他需要的是找到更多激励下属的方 法。
在现实中，常常见到更为“过分”的管理者：他们忽视激励员工的重要意义，抱着“你爱千不千，不干就走 人”的态度对待员工。结果，不少原本有潜力、有才能的团队成员，因为无法获得管理者的鼓励，丧失了工作动力，影响 了个人业缋，并最终因此选择退出团队。如果团队本身都无法稳定，就更谈不上形成良好的工作激情，带来不断提高的团 队业绩了。
作为团队的管理者，应当怎样解决员工“不知道为何工作”的问題呢？
首先，管理者要知道，好的员工总是教肓和帮助出来的，而不是天生注定参与到团队中的。员工之所以是你的下 :属，往往是因为他无论在工作能力，还是对工作态度上，都比你肤浅，甚至世界观和社会观都没有达到你的认识水平。所 以，不要希冀员工会非常“主动”“自觉”地去完成工作，这种理想状态是不会自然存在的，必须来自团队管理者长期的 艰苦努力。管理者要把自己当成员工的良师益友，帮助他们树立奋斗的目标，强化他们工作的动力，而不只是站在上级的 位置上，耳提面命地要求他们努力达到某种目标。
同时，管理者应该将提髙员工工作的动力，作为自己管理的首要任务。“士气”影响一切，甚至髙于一切。历史 中的淝水之战，士气高涨的东晋军队只有区区八万，但却击溃了士气低迷的前秦几十万军队，区别只在于前者知道自己战 斗是为了保卫国土，因而充满动力，而后者则根本不明白为什么要发起这样的战争，因而斗志皆无，萆木皆兵。历史的经验教训告诉我们，苻坚这样忽视了员工工作动力的团队领导，最后必然会陷入孤立无援的地步。
其次，管理者应当详细了解员工工作动力减退的原因。遇到员工“士气”下降的情况时，管理者不应当只是釆取 自以为正确的鼓励方法，而是应当走到员工中间，通过正面交谈或者侧面了解，想办法摸清他们遇到什么样的困难，碰到 什么样的阻碍。管理者应当多问问是哪些因素夺走了员工的工作动力。下面这些问題可以帮助管理者明白原因所在： 员工对工作的定义是否过于片面？
员工的性格类型是否还不适应任务？
员工的工作方法是否过于单一？
员工对成功的定义是否过于高远或低级？
如果不问清这些问題，管理者就自行判断员工丧失工作动力是因为“懒惰”或者“不求上进”等等，其实是在推 卸自己的责任。
管理者应当结合了解到的原因，寻求创新的管理手段，并提高员工工作动力。比如，童新为员工诠释工作的意 义，就是很好的方法之一。
对第一种异设员工，John可以指出，消售并不是“卑躬屈膝”，而是为客户挑迭出他们应该购买的有价值的东西，可以理解成一种付出，一 种奉献；对于觉得“运气差”的员工，：Tohn应该帮助他们设计工作的最初步骤，帮助他们建立最基本的信心，让他们舂到成功的希望，坚宝员工的信 心；对于觉得“自己笨”的员工，John可以指出，每个人的智商差别并不大，关键是找到方法，还可以挙出一定的例子，说明本来字历、智商并不高 的员工如何成功的……
诸如此类的方法，将帮助管理者带动整个团队，让他们看清工作动力为何下降的，并努力改进现有状态，焕发出 新的工作激情。