管理者在团队中不应该是个孤独者，难道不是吗？有下属的支援，还有其他同事的合作，看起来他们不可能被抛 在工作岗位上孤零零地战斗。然而，这种事情经常会发生◊管理者由于缺乏必要的凝聚力，导致下属宁愿保守能力，也不 愿意和管理者共同为团队贡献力量。

梁经理经常陷入这样的情况，客户出现了问題进行投诉，下属只知道把报告交上来；产品质量研讨会上，下属们 一言不发，低着头对笔记本发呆；新品推荐会上，只有个自己一个人在张罗，好像是个人的私事……他郁闷地问我，为什 么只有自己在战斗，难道这是管理者的宿命？

的确，我们经常看见管理者像全能战士一样疲于奔命，他们为琐碎的细节亲自操心，对固定的步骤反复检查，当 管理者在如此事必躬亲的时候，团队其他人可能根本就没有动脑或出力。

归根结底，我们认为这种情形是管理者的自我定位失当带来的。

由于许多团队管理者在职业生涯中曽经扮演重要的员工角色，在相当长的实际工作中。他们养成了强大的操作能力和执行意识，幷且通过这些宝贵的特点，获得了个人职业上的提升。这样，不少管理者就误认为自己必将一直依靠亲自 操作和执行来获取更大空间，即使成为了团队领导，也不应该有所改变。

于是，出现了始终亲自操作细节的管理者，出现了嫌下属做的不好干脆自己做的管理者。他们总是履行太多的责 任和义务，甚至觉得这就是身先士卒。

然而，管理的真谛并不是这样的！

管理者不是一线员工。他们当然应该了解业务的细节，了解操作的技术，但他们的使命绝对不是亲自处理这些。 他们更应该做的是将工作经验传递给下属，帮助团队建立愿景，缔造更高效的团队，吸引更优秀的下属假如……管理者是 统率者，他们将目标指引给员工，提供相应的资源，建立团队内部一致的看法，然后留在员工身后负责保护，而不是孤身 一人去冲锋陷阵。

管理者应当清楚自己的定位，才能做到更好地带领整个团队战斗。

另一方面，管理者还应当学会团结不同类型的下属。每个团队内部总有着不同的成员，他们性格迥异，能力也有 差别，工作目标和观点思路也有各自不同。管理者不应当凭借自己的好恶、或者外界的评论去对他们分类，而是要釆用不 同的方法来观察、认识、评价和利用他们的能力特点，否则，难免会如同“水至清则无鱼”的古训那样，变成“人至清则 无徒”的孤独状态。

曾经有人给汉高祖刘邦的创业团队进行过逆向思维的描述，他发现萧何是个刀笔小吏，樊哙是个屠夫，张良是个 破落贵族，韩信是个无业流浪汉，陈平则是个声名恶劣的小人……但刘邦从没想过自己可以脱离这些团队成员的帮助，更 没有想过要靠自己的力量来代替团队的力量，最终，刘邦做为优秀的管理者而赢取了天下。

今天的团队也是如此。员工都是昔通人，他们有的性格暴躁，有的胆小怕事，有的爱占小便宜，有的喜欢出风头 却欠缺能力，但管理者不必因为他们的性格缺点而放弃对他们能力的开发。事实上，回避他们各自的缺点，综合他们的优 点，管理者才有机会摆脱独自作战最终失败的结果。

避免孤身作战，学会整合团队的力量，让更多的成员为己所用，这才是真正优秀的管理者！