很多管理者都是推诿责任的高手，当错误来临时，他们会想尽办法把责任推到别人身上，仿佛他自己与事情没有 任何关系。如果今天我们还是底层员工，那么最不愿意看到的，大概就是遇见这样的顶头上司了，因为在这样的管理者手 下做事，一点安全感都找不到。

推己及人，我们今天坐在管理者的位置，就应该有承担责任的勇气。不仅让下属有安全感，而且也通过自己的勇 于负责，使下属进行反思，进而发现自己的问題，并勇敢地承担起他所应承担的那部分责任，这样的结果是使问題解决起 来会更加迅速与清楚。因此，当问題出现的时候，无论问題有多严童，管理者都应该有勇气站起来对大家说：这件事情是 我的责任。

承担责任，倒也未必见得就是管理者在奉献什么。正像我在前文中提到的那样，部门或者公司取得了成功，管理 者有理由戴红花，因为他是负责人，是决策者。那么同样，当部门或者公司有了重大失误的时候，黑锅也要由管理者来背 才是。凭什么做管理者就一定要英明全是自己，错误全是别人呢？

春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白 后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻童，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李 离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责 任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

金无足赤，人无完人。人生一世，错事万千。每个人都或多或少的有这样或者那样的缺点或错误，关键是要诚实 正直地面对这些缺点与错误，作为一名管理者，在面对错误坦率承认，不仅不会丢面子，反而能臝得下属的信任与爱戴。 也只有这样敢于承担责任的管理者，才真正可以称得上是下属的保护伞。2000多年前的李离都明白这个道理，今天的我们 为什么就是做不到呢？承担责任，其中一个重要表现就是敢于认错，并且善于从错误中总结。这方面，鼎鼎大名的戴尔电脑公司创始人 迈克尔•戴尔的勇气很值得我们钦佩。

美国的戴尔电脑公司赚大钱并不是什么新鲜事，真正有趣的是：迈克尔•戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属 痛苦不堪。戴尔公司在2001年曽搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴 尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成 长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索一一迈克尔■戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过 人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。

戴尔在2001年就曽对手下20名髙级经理错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更 紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊一一如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？ 戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属哏 中的错，不是认自己脑中的错。”

管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速 而坦诚地承认。

当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果 后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的 方式。

纽约《太阳时报》主笔丹诺先生读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红色笔勾出，以提醒排校人员“切勿 将它遗漏”。

但是有一天，一位年轻的校对员偶然读到一段被人用红笔勾出的文字，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送 给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽 培的竒迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊竒之余，多方猜铡，始终不 明白这些竒迹是怎样出现在苹果上的。”

那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要 趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果变红时，将纸掲出就成功了，这根本是个小朋友的恶作剧而已。

所以，这样年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人说笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一 点小“魔术”也会“多方猜铡，始终不明”。因此，他便大胆地将这段文字删掉了。