如果说表扬是一种拉力，那么批评就如同推力。运用得当，前拉后推，就能将员工送上发展的快车道。
需要引起领导们重视的是，简单粗暴只会増加员工的嫉恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物，随意批评很 容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，可能造成反作用或阳泰阴违的情形。
领导在对下属进行批评时，一定要讲究方法方式：
一、 营造合适气氛
想象一下，当你的老板板着脸对你说“XX，来我办公室一下”，你的心里是不是七分忐忑、三分抗拒？
等你战战兢兢进入老板的办公室，刚关上门还没站稳，扑面而来的就是老板一连串的质问、批评。此时的你，还 有心情真正反思吗？
你接受不了老板的这种批评，同理，你的下属也接受不了你的这种批评。领导批评下属的目的，是帮助他认识错 误、改正错误，把工作做得更好。要想达到这个目的，必须营造一个对方容易接受的氛围。
美国玫琳凯化妆品公司董事长玫琳凯•艾施（Mary-Kay…Ash)在批评人时，从不坐在办公桌后面与对方谈话。
她认为办公桌是一个有形的障碍，办公桌代表权烕，给人以居高临下之感，不利于交流和沟通。
她总是邀对方和自己一起坐在沙发上，在比较轻松的环境中进行讨论。她从不在有其他人在场的环境中批评下 属◊她说：“一个管理人员在第三者面前责备某个员工的行为，是绝对不可原谅的◊”
玫琳凯■艾施认为：最佳的批评气氛，是“探讨式”、“聊天式”的批评◊…
二、 对事不对人
经常有人分不清什么叫“对事”与“对人”，认为事是人做的，怎么可能割裂开呢？
举个例子，你的下属写了一份报告，封面标题错了一个字。这时你可以批评他说：封面标题这么显哏的地方怎么 还写错了字，太不应该了。你也可以说：你对工作太不负责了，这么大的错字你都没有发现。前者是对事不对人，较容易 被下属接受；而后者因为批评的矛头指向了人，容易引起下属的抵触心理。
批评他人，幷不是批评对方本人，而是批评他的错误行动。
三、 就事论事
批评应准确、具体，对方哪件事做错了，就批评哪件事，不能翻旧账、掲伤疤。
有的领导批评起来，兴之所至，就开始前三百年后三百年把对方的错事都拨拉一遍◊什么“你从来”、“你总 是”、“你根本”、“你不可救药”、“我看透你了”等刻薄言辞喷薄而出。
这种翻旧账式的批评，不仅模糊了批评的焦点，还会引起被批评人的强烈反感。
一个90后曾遇到这样的上司，他说他实在忍受不了时，就想象面前喋喋不休的人是动画片里的反派，然后将目光 移向上司的右上方寻找“X”的图标，右手手指在口袋里假装点击鼠标一一他要关了这个可恶的画面！
这种批评，能起到什么效果呢？
四、 因人而异
一把钥匙开一把锁，批评需要因人而异。不同的人由于年龄、阋历、文化程度、性格特征等方面的不同，接受批 评的态度和方式也迥然不同。
对于性格内向、善于思考的人，可釆用提问诱导的批评方式，让被批评者通过回答问題来反思、认识自身的缺点 错误。
对于脾气暴躁、否定性心理表现明显的人，可釆取商量探讨的批评方式，使被批评者置身于平等的氛围中，在心 平气和的条件下虚心地接受批评意见，避免一下子谈崩。
对于性倩大大咧咧、什么都不在乎、心理承受能力特别强的人，可釆取单刀直入的批评方式，一针见血地促其警 醒。
对于性格软弱的人，釆取提醒式的批评比较好，点到为止即可。批评得稍微严厉一点儿，他们就受不了，会长久 地记在心头，甚至以后碰到类似的问題，就畏缩不前、胆小怕事。
五、 把握好火候
2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞 贝卡已经下班。陆纯初试图联系后者未果，很生气。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子 邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的英文“谴责信”：
我曽告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。
问題在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？
事实上，英文原信的口气比上述译文要激烈得多。陆纯初在发送这封邮件的日报，同时传给了公司几位高管。这 一举动激起了瑞贝卡的反击，她写了一封措辞激烈的回信，并抄送EMC大中华区的各个分部。这一解气的举动让瑞贝卡臝 得了“史上最牛女秘书”的称号，也让她自己以及陆纯初双双被辞退。
凡事过犹不及。在这件事中，上下级的举动都有点儿过。领导在批评员工时，一定要注意把握好火候：
几句话就能说清楚的，不要絮絮叨叨，点到为止；
一次批评已经奏效的，不要再次提起，适可而止；
轻微批评就能达到目的的，不要讲重话训斥；
小范围内能解决的，不要扩散到大范围；
当员工因为面子问题而心服口不服时，没必要继续纠结，可约定改日再沟通。
