有些管理者常容易犯指示过于详尽的毛病，他们明知道有些事情一定要交给下属办才行，但是却又不那么放心， 因此总在不知不觉中一再地交代：

“要按XX顺序做。这里要这样做，这一点要特别注意……”

事实上，即使管理者不一再解说这些指示，下属也可能非常清楚，而管理者的画蛇添足很可能会让下属暗皱眉 头：“这家伙真是啰唆死了！”

一般来说，总是详细指示下属的管理者大多是新上任的主管或部门经理，特别是那些因业务出色而晋升的“专家”，更喜欢事无巨细不厌其烦地叮咛。

期望把工作不走弯路地一步做到位，这种出发点无疑是好的。但是这样过于详尽布置工作的做法，反而会给对方 带来不愉快的感觉。这是什么原因呢？

受到详细指示的下属，开始时会想：你不信任我，为什么还要把工作交给我？因而产生不满。但他碍于面子不想 表露出来，只好对你说：“知道了。”然后乖乖地按照指示行事，每天都重复不断地按照上司的指示行事。

久而久之，上司会发现这个下属工作激情消退，做事懒得动脑◊最后，甚至变成必须有详细的指示才知道如何开 展工作，一遇到困难就一筹莫展。

下属过着不动脑筋思考的日子，最终导致他失去思考和判断的能力，这是非常严童的事◊有些员工混迹职场多 年，工作能力依旧差强人意，工作方针也是“指到哪儿打到哪儿”，这多数都是拜他那“能干”的上司所赐◊然而这位上 司还常常抱怨：“怎么我下面尽是些没有朝气、没有能力的员工！”

殊不知，这个“果”，是你自己亲手种下的“因”带来的。

想一想：作为上司的你，是不是天天呕心沥血地“帮助”下属，给他十分详尽的指示？

如果答案是肯定的，请压制住自己当指路人的冲动，告诉他目标就好了，具体的路径留几分让对方思考。对于新 进的员工或是资深员工，可按能力的高低决定指示的程度。

例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100,这时，假定甲拥有60、乙拥有40、丙拥有80 的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40,为了弥补这个不足的能力，当然要给他一定的指导作为支援。但是，如果给他40 的支援，那就不对了。正确的做法是提供20或30的支援，给甲留下一点儿成长的空间。

对于乙，支援40到50。

对于丙，甚至可以直接告诉他需要的结果就行。

如果你补充了全部不足的能力，他们只能到现在还做力所能及的事倩，能力一直无法得到提升。更糟糕的是，他 们可能会认为：自己能力不够时，你就一定会全力支援他，因此将会产生依赖心理。依赖心理一旦产生，就是退步的开 始。

简单地说，帮助下属时，要留下可以让对方发挥潜力的余地。一个人要是不停地挑战有一定难度的工作，其潜力 自然会被逐渐挖掘出来。如果你过于帮助员工，将起到适得其反的效果。

我是来当经理的，不是来给你们救火的年底将至，业务部进入业绩冲关、尾款回收的关键时刻。忙中难免出错，一时间业务部狼烟四起，i覃群陷入了东 奔西跑的“灭火”工作中。

虽然嘴角都起泡了，也偶尔反感这种过分忙碌，但他内心深处也会升出一种“成就感”：看，问題出现时只有我 才能解决好！

一天晚上，谭群下班开车回家时，几辆消防车拉着警报从身边呼啸而过。他苦笑了一下：我不也是救火队员吗？ 天天处理“急事”，天天救火。

可是，救火队能够让公司资产升值吗？

一一想到这里，原本有点儿成就感的他忽然感到一阵颓丧。