日本企业家土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天，向全体员工发表讲演。他的第一句话就是：“让所有部门都 充满活力！”随后他在黑板上写下了这样的字样：活力=智力x(毅力+体力+速力）。这就是他在实践中总结出的经营公 式。他认为，毅力表现在全体员工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和精神，并由此而产生的高度责任感。体力则 指企业经营者对全体员工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。

在土光敏夫演讲精神的鼓励下，东芝公司以开发智力作为主导，把培养企业各部门的整体智力、毅力、体力、速 力，作为企业内部经营管理的童心，使之转化为经营的动力，进而获得经营成果。土光敏夫出色地运用这一公式，釆取童 智力、求效率、择时机的经营策略，使三家濒临破产的公司童整旗鼓，走上了兴旺发达的道路。

二战后的日本经济极度萧条，石川岛芝浦涡轮机公司自然也损失惨童。当时50岁的土光敏夫受命于危难之际，出 任石川岛芝浦涡轮机公司的社长。他上任后，为了维持员工生计和工厂的运转，只好用简单的设备生产平民用的菜锅和饭 锅。在维持了基本开支的情况下，土光敏夫亲自出马到银行去筹借资金，经过多年的努力，公司终于走上正轨，重新使涡 轮机产品在日本全国树立了形象。

而正在此时，他的老东家石川岛造船厂要求他回去并担任董事长。其实，这时的石川岛造船厂已经改组，但是由 于战后一直不顺利，劳资关系恶化，几年来业缋不佳，连年亏损。在此情况下，股东希望土光敏夫来挽救这个危局。两次 受命于危难时刻，练就了他临危不乱的良好心态。他首先针对各个部门改革人事和改组经营战略。他大刀阔斧地精简机 构，起用一些有学识有开拓精神的员工，倡导广大员工提出“合理化建议”。同时，他善于掌握各部门员工的心理，从而设法激发员工的工作意愿。培养员工对企业的归属感。经过几年改造，石川岛造船厂已经成为日本一流的造船公司了。该 公司连续3年获得全世界造船总吨位第一的荣耀。196辟，土光敏夫年届68岁，已是功成名就了。11月，他辞去所有的职 务准备到巴西去安度晚年。

世界的变化往往出人意料，当土光敏夫退下来不到半年，东芝公司由于经营管理不善，导致业绩急剧衰退。东芝 公司原来就是一家合并公司，是1939年由“东京电气公司”与“芝浦制作所”合并而成的◊该公司实行“事业部制度”， 各部门财务各自独立核算。这种制度起过刺激増长作用，但由于各事业部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一 制度的缺点日渐表面化。

在社会经济繁荣的时候过度成长，倒没有什么大碍，但是，当经济出现不景气时，则缺乏抵抗力了。再加上东芝 公司的决策者组织管理不力，在东京举办奥林匹克运动会后不久，日本经济就出现严重危机，东芝出现巨额亏损。东芝公 司的董事会特别是董事长石坂泰三，请求土光敏夫再次出山，主持面临困境的东芝公司。土光敏夫无法推辞石坂泰三的童 托，在年近古稀之时又挑起了东芝社长这个沉重的担子。然后便出现了本节开始时讲到的那一幕。

土光敏夫果然不负众望◊他担任东芝社长后，对各个部门进行大刀阔斧的改革，该公司迅速扭亏为盈，业绩快速 回升。他在东芝任职一直坚持到1972年8月才退居会长之职。在这八年时间里，东芝在土光敏夫的经营思想指导下，不但 起死回生，而且成为日本一流的电器企业。石坂泰三是日本财经界的老前辈，他对土光敏夫评价说：“我从担任东芝社长 时代开始，就一直注意土光敏夫的人品及髙起的经营手腕了。”

1986年11月，土光敏夫以民间人士的身份获得日本政府颁给的“勋一等旭日桐花大绶章”，授勋典礼在皇宫举 行。由此可见，土光敏夫在日本国内的卓越地位。

各个部门充满生机和活力，是企业经营成功的前提，也是企业发达兴旺的象征。一个企业要増强活力，首要条件 就是充分调动各个部门的配合力，这样才能使企业充满活力。