没有或没有好的激励机制，可以让一个原本积极的人变得消极；而好的激励机制可以让每一个人充满动力。改制 前的国营企业基本上就是吃大锅饭，无论千多干少、干好干坏都一样。企业圼不做事的人比做事的人还多，领导上班就是 一杯茶、一份报；工人就是等等、看看就过了一天。所以很多企业每年不仅没有利润，反而需要国家进行补贴。结果一改 制，企业实行自负盈亏，做得好的员工工资奖金就髙，做得不好的员工就下岗。人还是那些人，设备也还是那些设备，然 而创造的效益却是之前的几倍，甚至几十倍。每个企业都需要通过建立一套好的激励机制来提升团队的动力。在建立激励 机制时，我们要注意以下五个方面：
在激励内容上物质、成长、精神相结合
从激励内容上，可以把激励分为物质激励、成长激励和精神激励三大类。
物质激励
物质激励就是工资、奖金、奖品这些以实物形式进行的激励。按马斯洛的需求层次理论，物质是满足一个人生 理、安全这些低层次需求的基础。对大部分人而言，只有拥有一定的物质基础之后才会对人际关系、尊重、自我实现这些 较髙层次的需求有更多的追求。物质激励一直都是团队管理中最基础、最直接、见效最快的激励方式。
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成长激励
成长激励是指能力提升或经验积累对一个人产生的激励效果。当一个人的能力得到提升或积累到一些有用的经验 以后，便可以创造更大的价值，更好地实现自身的一些想法。就像现在很多企业在招聘一些重要岗位的人员时，几乎都要 求有相应的专业技能和工作经验。一些有理想的大学生为了自己未来的发展，甚至愿意不要工资而到一些能提升自身能力 和积累经验的岗位任职。
也有很多人离开公司或现有岗位主要是由于得不到很好的发展。其实所谓的发展，最关键的就是专业技能的提升 和工作经验的积累。我们发现，在一个团队中，能够得到更好的成长对团队成员来说已经变得越来越童要，也对团队成员 越来越具有激励作用。
精神激励
精神激励主要是通过表扬、荣誉称号、愿景、使命等这些精神层面的东西对一个人进行的激励。一个团队不谈物 质回报是行不通的，但一切都建立在物质回报上的团队经不起任何考验。我们稍加留意就会发现一个不争的事实：无论是 宗教，还是军队，又或是国内外最优秀的企业团队，支撑他们的更多的不是单纯的物质，而是责任、荣誉、理想、信仰、 爱等这些精神层面的东西。
所以，在对团队进行激励时，要综合考虑物质、成长、精神三个方面各自的利弊。既要有物质的激励，更要有成 长和精神层面的激励，要把三者有机地结合起来。在平时的工作中，团队领导者就要注意向团队成员持续开展企业文化的 教导，提升他们对学习成长的积极性。在具体工作上，比如一个团队成员这个月的工作目标完成得非常出色，我们可以给 他授予一个“优秀员工”的称号，同时给他一点物质奖励。另外，我们还可以选送那些表现优秀的团队成员参加各类对其 成长有益的培训作为奖励。通过对物质、成长、精神激励的结合，将对团队产生更有效、更持久、更强大的激励作用。
在激励时效上短期、中期、长期相结合
激励要围绕团队的工作目标来实施，把个人目标和团队目标结为一体。按照企业目标的长短，激励措施也需要有 时效上的差别。按时效的长短可以把激励分为短期激励、中期激励、长期激励三类。
短期激励
通常我们把时效性不足一年的激励措施归为短期激励。企业里经常运用的短期激励措施包括：针对一顶具体工作 进行的及时表扬、批评、奖惩；每个月或季度的缋效工资；每个月或季度优秀员工的评选；等等。短期激励是一种即时性 的激励，能起到立竿见影的效果。短期激励是团队保持良好士气、并朝着长期目标持续前进的童要保证。
日本有一个获得两届马拉松比赛冠军的运动员叫山田本一。当记者釆访他，让他分享一下夺冠的秘诀时，他告诉大家，他之所以能够两次夺得冠军，关键在于他把整个马拉松比赛分解成几小段，每跑过一小段就激发他更大的动力开始 朝下一小段目标奔跑，这样当把几个小段跑完时也就完成了马拉松的全程比赛。正是因为有了一个个小的短期目标，在每 次达成小目标时，他都及时对自己进行鼓励，最终才登上了冠军宝座。
中期激励
为保证企业中期目标的实现，我们也需要为团队设立与中期目标相对应的激励措施。中期激励主要是指时效性在 1〜3年的激励措施，这些激励措施将与企业最近1〜3年所取得的成绩挂钩。目前，很多企业所用到的年度优秀员工、年终 奖金、年终分红等都属于中期激励措施。实施中期激励需要考查的时间较长，所以激励效果没有短期激励那么直接，但对 于一些短期内无法看到效益的工作，通过中期激励可以起到很好的作用。通过这些措施能够帮助团队成员树立长远意识， 在工作中不盲目追求短期效益。在实际运用过程中我们也发现，中期激励措施比较适合于一些中高层管理人员或技术岗位 的员工。
长期激励
长期激励是指时效性在3年以上的激励措施。长期激励的主要意义在于，提高团队稳定性，帮助团队树立长远意 识，关注企业长期利益。现在很多企业都釆用期权、股份等长期激励措施，其立足点就是把企业核心团队与整个企业的长 期发展紧紧联系在一起。当然，长期激励也不仅仅是针对企业的核心团队，像宣传企业愿景、规划职业生涯、缴纳社保等 措施对整个团队都能起到非常好的长期激励效果。
以缴纳社保为例，现在很多企业只是单纯地把缴纳社保当做一种成本，是不得已而为之。其实，企业可以把为员 工缴纳社保作为对整个团队进行长期激励的一种措施。因为缴纳社保是企业对员工长期负责的一种表现，也是真正为员工 解决后顾之优。如果企业在缴纳社保的问題上与员工做好沟通，让他们真正意识到缴纳社保的意义和企业愿意为团队负责 的这种企业文化，对整个团队都会产生很好的长期激励效果。
团队领导者在选择激励措施时要有短期激励，同时也要有中、长期激励。如果只有长期激励而没有短期激励，时 间一长团队成员便很容易表现出疲软，丧失信心。只有短期激励而没有中、长期激励的话，很可能会导致团队为了短期利 益而牺牲企业的中、长期利益。
在激励来源上自我激励、外部激励相结合
上面谈到的绩效工资、年终奖金、期权等都属于外部激励措施，也就是通过外部的一些因素来激发一个人的工作 动力。除了这些外部激励措施外，也不能缺少团队成员的自我激励。自我激励就是一个人自己调动自己激情的一种激励。 我们对善于自我激励的人有一个形象的称呼叫“自燃式的人才”。当一个人懂得自我激励时，即使没有任何外界的激励，也能找到强大的工作动力，这是一种自动自发的表现。团队领导者只有培养每一个团队成员自我激励的能力，团队才会拥 有永不枯竭的动力。
常见的自我激励方式包括目标设定、自我承诺、信念、愿景、使命等。我们公司对自我承诺的激励方式就运用得 非常深入，每个月我们都会要求每个人为自己的工作确定一个主要目标。当团队领导者与每个人确定目标以后，每个人都 要在公司全体大会上向大家公开做出自我承诺：“本人如果完成任务将奖励自己……如果未完成任务将惩罚自己……一定 要完成任务！”通过这种方式，每个人在工作中变得更加积极、主动了。
在激励性质上追求快乐与逃避痛苦相结合
一个猎人开枪打伤了一只兔子，然后让猎狗去追。结果，猎狗气喘吁吁地跑回来告诉猎人说：“兔子跑得太快 了，我已经用尽了全身力气但还是没追上。”其他兔子问这只成功逃脱的兔子为什么在受伤的情况下还能逃脱猎狗的追 赶，兔子告诉它们：“其实很简单，猎狗追到我是为了得到猎人奖励的一顿饱餐，而我却是为了保住性命。”
我相信很多朋友都听过这个故事，这个故事给我们的启发是：猎狗为什么会拼命追兔子？是因为希望得到猎人的 奖励。而兔子为什么会拼命逃跑？是为了逃命。得到奖励可以带来快乐，而逃命是为了逃避痛苦，这正是两种不同性质的 动力表现。为什么猎狗没有追到受伤的兔子？因为逃避痛苦要比追求快乐更容易激发个体的潜力。如果猎人事先跟猎狗 说：“如果你今天抓住兔子将获得半斤兔肉的奖励，如果没抓住的话，今天晚餐我就只能吃狗肉了。”这种情况下，相信 兔子是不可能逃得掉的。
这种情况在我们的实际工作中也可以得到很好的验证。很多时候，单纯的奖励并不一定能激发每个人的潜力，但 如果同时对做得不好的人给予适当的处罚，相信每个人都会变得更用心。
团队领导者在具体运用追求快乐与逃避痛苦这两种不同性质的激励时，要尽可能以奖励、荣誉等追求快乐的形式 为主。因为惩罚性质的激励措施短期内可能会收到明显的效果，但如果长期使用，会对团队的主动性和凝聚力造成伤害。
激励措施因人而异
每个人由于背景、观念、处境不一样，所以个人的需求也会不一样。而要对一个人进行有效的激励，必须立足于 他的需求。当我们对一顶激励措施内容的需求越强烈时，所产生的激励效果就会越大。就像对一个在沙漠中行走的人来 说，一瓶水远比一块金子对他更能产生激励的效果。
团队领导者在对团队成员进行激励时，一定要根据其需求情况来设定具体的激励措施。比如就年龄而言，年轻人 更看童发展机会，中年人因为各种生活的压力更看童收入待遇，而年纪稍大点的人则更看童声誉。就团队的不同层级而 言，基层更看童短期收入待遇，中层更看童中期激励收益，高层更看童长期发展。就团队受教肓程度而言，受教肓程度越高的人越偏重于精神激励。我们只有把握住每个人的需求重点，把实现团队的目标和满足个人的需求相结合，才能真正激发团队成员的工作动力。
